Які треба пред’являти вимоги до керівника проекту на різних стадіях розвитку галузі

У міру розвитку такої галузі діяльності, як управління проектами, змінювався і її статус в типовій організації. Наприклад, коли ми, автори цього сайту, тільки починали кар’єру з даної спеціалізації, наші робочі столи були завалені папками, де зберігалися роздруківки електронних таблиць, переліки контрольних питань і документація по кожному з проектів, в яких ми були задіяні. Наші посади можна було лише з великими труднощами відшукати на організаційній схемі: іноді ми значилися співробітниками відділу обслуговування клієнтів, іноді – співробітниками відділу інформаційних технологій.

Сьогодні багато організацій використовують куди більш глобальний підхід до управління проектами. Звичайно, нам як і раніше доводиться мати справу з електронними таблицями і переліками контрольних питань, однак управління проектами зросла з завдання тактичного масштабу, розв’язуваної десь глибоко в надрах підрозділу, який, взагалі кажучи, не має ніякого відношення до управління проектами, в завдання воістину стратегічного масштабу. Офіси, що спеціалізуються на управлінні проектами (Project Management Office – РМО), з’являлися, як гриби після дощу. Сьогодні РМО відповідає за управління всіма великими проектами в організації (іноді його називають управлінням портфелями або програмами), а керівник РМО нерідко займає пост, який числиться серед вищих керівних постів компанії. Іноді керівником РМО є один з віце-президентів компанії.

Управління проектами вже не розглядається як задача послідовного проходження проектом ряду стадій (наприклад, з першої по десяту), хоча тактичні аспекти ніколи не втратять своєї актуальності. Тепер управління проектами віднесено до розряду вельми відповідальною управлінської діяльності і є не тільки тактичної, а й стратегічним завданням. Якщо в колишні часи організація могла, наприклад, приймати рішення про впровадження того чи іншого технологічного продукту з метою підвищення продуктивності робочої сили, то точно такий же проект розглядається в наш час з точки зору сукупної вартості, яку цей проект додає відповідної організації.

Такий проект оцінюється за ступенем його відповідності стратегічному напрямку даної організації та іншим проектам аналогічної значущості. Аналізується величина прибутку на інвестиції, а також вартість для клієнта або кінцевого користувача. Визначаються глобальні економічні наслідки. Цей перелік можна було б продовжити. Зазначені фактори розглядаються в наші дні з організаційної точки зору, а не з точки зору тих чи інших підрозділів.

Тепер, коли галузь управління проектами в своєму розвитку досягла піку і являє собою стратегічний напрям діяльності, до керівників проектів пред’являються особливі вимоги. Особливо важливо, щоб керівники проектів мали всеосяжної сукупністю навичок, що дозволяють їм успішно справлятися зі своїми функціями. Як вже говорилося, такі навички будуються на здібності керівника бути справжнім лідером очолюваного ним колективу. Не володіючи міцними навичками лідера, керівника проекту дуже важко переконувати підлеглих у правильності своїх дій, заручатися їхньою підтримкою в кожному зі своїх починань і спонукати підлеглих до роботи з максимальною віддачею. Лідерські навички ми розглянемо в наступній статті.

Управління проектами увійшло в стадію своєї зрілості, перетворившись із завдання тактичного характеру в задачу стратегічну. Для управління повсякденними діями, пов’язаними з реалізацією проекту, як і раніше потрібні тактичні навички, однак все частіше проекти розглядаються з точки зору організації в цілому, а також з точки зору вартості, яку вони додають цій організації або її клієнтам.

Ссылка на основную публикацию